2015年1月30日金曜日

不良品(廃棄)に対する考え方

 今日は、お店の主体者や発注担当者にとって最も関心が高く、また悩みも大きい不良品(廃棄)について考えてみたいと思います。

 不良品というものは、本当に嫌なものです。「不良」という言葉自体にも、何か感じの悪い響きがあります。

 どれだけ不良品を出してもお客様は喜ばないばかりか、お店の利益を減らし、また、廃棄物としてゴミとなってしまうことにも何か後ろめたさのようなものを感じさせます。

 できることなら、不良品は限りなくゼロに近づけたいというのがお店で働く人の共通の思いでしょう。でも、現実はそううまくはいきません。

 そこで今日は、できるかぎり不良品を良いものにすることはできないかを考えたいと思います。

 私は、不良品は出るものではなく、出すもの」と考えています。また、不良品には「意味のある」不良品と、「あまり意味のない」不良品の2種類があると思っています。

 私が考える2種類の不良品の定義は次のようなものです。

意味のある不良品

  • お店として戦略的・政策的に取り組んでいるカテゴリーやアイテムから出た不良品
  • 発注担当者が情報に基づいて仮説をもって取り組んだ結果、出た不良品
  • 発注担当者の意思や意欲(売りたい、おすすめしたい)をもって取り組んだ結果、出た不良品

あまり意味のない不良品(無駄な不良品)

  • 事前にきちんと情報をとらなかったことが原因で出た不良品
  • 発注担当者の意思や仮説を伴わずに出た不良品
  • 前週や前年のデータ、過去の経験をベースにして発注した結果、出た不良品
  • 不良品となる理由を考えずに出し続けている不良品
  • 本部担当者の情報やアドバイスのみに従って発注した結果、出た不良品

 不良品に対しては、目先の売り上げを上げるための短期的な視点ではなく、中長期的な視点が必要です。

 1か月、半年、あるいは1年先のお店の品揃えをどうしていくか、また、自分の担当カテゴリーの商品をこの先どう伸ばしていくか、といった視点が重要でしょう。

 経営者の視点でみると、不良品は広告宣伝費の性格をもった経費であり、未来の売り上げをつくるための一つの「投資」とも言えます。

 「投資」をした以上は、必ず「回収」をしなければ、ただお金をドブに捨ててしまうようなものだと言っても言い過ぎではないでしょう。

 そのためにも、不良品については、まずお店の主体者がきちんと計画を立てて、毎月のカテゴリー別の不良品金額の予算を明確にすることが重要でしょう。

 そして、その予算を前提にして、発注担当者の皆さんとよく話し合うことが最も重要だと言えるでしょう。

 出た不良品を前にして、主体者と発注担当者の間で前向きな会話ができるようなら、それが理想の姿かもしれません。

2015年1月28日水曜日

横綱・白鵬の報道に思うこと

 今月の大相撲初場所で、横綱・白鵬が33回目の優勝を飾り、あの大横綱・大鵬の優勝記録を抜き、歴代トップとなりました。

 最近は、モンゴル出身の逸ノ城をはじめとする若手力士の登場で相撲界はにぎわいを見せていて、私もこのところ数場所は時々、テレビ観戦しています(子供の頃は相撲観戦が大好きでした)。

 数年ぶりに一場所15日間を通して「満員御礼」となり、相撲人気も復活してきているようです。

 ただ、この数日間は、白鵬自身の発言が物議を醸しています。

 白鵬が優勝を決めた取り組みの判定をめぐって、「物言い」がついて「取り直し」となりました。取り直しの相撲で白鵬が勝って優勝を決めたのですが、後日、白鵬がこの判定に対して審判団を批判するような発言をしたとのことです。

 今、相撲界ではあの朝青龍(モンゴル出身の元横綱力士)が巡業を休んでモンゴルでサッカーをした件以来の騒ぎとなっているようです。

 発言自体の詳細は知らないのですが、一部、人種にからむ発言もあったようで、この騒ぎは当分収まりそうにありません。

 私は白鵬の肩を持つつもりはありませんが、気持ちがわからないでもありません。何せ、誰も成し遂げなかった偉業と、過去の成績、他の力士を寄せ付けない圧倒的な強さ、風格等、どれをみてもピカイチなのです。

 これで天狗になったり、驕り高ぶる気持ちが出てきたりしてもおかしくはないでしょう。

 この白鵬の状況には、世に知られる大実業家や経営者、政治家、スポーツ選手など、名声を得た人物を取り巻く状況と共通するものがあります。

 世間にもてはやされるような状況の中で、謙虚に、自分を見失わずにいられるのは並大抵のことではないでしょう。

 ときに自分より格下の人気力士に嫉妬するような行動を土俵の上で見せたり、偉大な記録を成し遂げた直後に思わず調子に乗ったような発言をしてしまったりする白鵬に、私は人間臭さを感じ、かえって親近感すら覚えるような気持ちになったのは意外なことです。

2015年1月27日火曜日

オンデマンドの快適さとコンビニサービスとの接点

 現在、私は今夏の社労士試験に向けて準備をすすめていますが、この資格の専門講師がホームページ上でアップしている無料Web講座なるものを見つけ、早速今日から視聴をスタートしました。

 分厚いテキストと未知の試験領域を前に、毎日悪戦苦闘していますが、さすがにプロの講師の講義を聴くと、今までとは理解のし易さに大きな違いを感じます。

 YouTubeHuluをはじめ、ユーザーが自分の好きな時間に好きなだけ視聴ができる動画提供サービスが人気を集めていますが、テレビ放送などとは違って、視聴する時間の制約を受けないこのオンデマンドのサービスはとても快適です。

 都合の良い時間に視聴するための録画も必要ありませんし、動画の画面上で観たい場所へ移動もできて、とても便利です。デメリットは、必ずしも自分の観たいコンテンツが提供されるとは限らないこと、それに、ネットにつながっていなければ視聴できないことくらいです。

 最近は、多くのテレビ局でドラマを中心にオンデマンドサービスを提供しているようです。

 有料サービスとなっているものがほとんどのようですが、おそらく、多少のお金を払っても利用したいユーザーは増えていることでしょう。

 この「多少のコストがかかっても、便利で快適な方を選択・優先するという考え方をする消費者は、これから増えていくことはあっても、減ることは考えにくいでしょう。

 そこには、コンビニエンスストアを利用する消費者の心理と共通するものがあるように感じられます。

 スマートフォンやタブレットなどの携帯情報機器の便利さ、快適さと、消費者が求める便利で快適なサービスが合わさったときに、莫大な利益を生み出す可能性のある大きな市場が今後も期待されるのでしょう。

 そのような意味でも、一部のチェーン本部が推し進めている「オムニチャネル」といわれるサービスは、今後最も注目されるものなのかもしれません。

2015年1月26日月曜日

今日の出来事

 今日は、昨年10月まで私が店長を務めていたお店のスタッフの皆さんにお会いし、食事をする機会がありました。

 今日お会いした9名の皆さんのほとんどとは、3か月ぶりの再会となりました。

 私がお店を離れてからの3か月の間に、お店でどのような変化があったかを興味深く感じながら、皆さんと楽しくお話しすることができました。

 意外にも、私が予想していたよりもお店の中での変化はあまりないように感じられました。売り上げの伸びはもちろんのこと、シフトや発注体制、それにスタッフの皆さんの元気な様子はほとんど変わっていませんでした。

 これは、私にとって、とても嬉しいことです

 なぜなら、私がお店を離れた後に、売り上げだけでなく、スタッフの皆さんの働く環境や意欲が悪化するようなことがもしあれば、それは後任の店長さんの問題ではなく、きちんとしたお店の体制を構築せずにお店を去った私自身の責任となるからです。

 まだ3か月しか経っていないとはいえ、現状でお店の体制等にあまり変化がないということは、少なからず、私自身がお店でやってきたことが間違ったものではなかったと、自分に都合の良い解釈ができるからでもあります。

 もう一つ楽しいことは、私たちはもう、職場の上司、部下という関係ではなく、全く対等な人間関係の中で、お一人、お一人と接することができるということです。

 職場でのそれぞれの立場というものから全く離れて、お互いに自由に会話できることがこれほど楽しいことだとは思いませんでした。

 今日の会食は、一人の元職場仲間として、これからもときどきお店を訪れたいと感じさせる出来事となりました。

2015年1月23日金曜日

繰り返すことの大切さ

 私は現在、今夏の社会保険労務士(社労士)試験に向けて、学習に取り組んでいます。

 この試験に合格するために必要な勉強時間は、およそ800~1,000時間と言われています。試験範囲は膨大で、しかも正確な知識を要求される暗記系の試験となっています。

 基本テキストだけで1,000ページ近くある上に、その他、過去問題集などの教材も必要となります。試験科目は、労働基準法を初めとして、労災や雇用保険などの労働保険、健康保険や国民年金・厚生年金などの社会保険、それに労働と社会保険に関する一般常識が加わります。

 労働基準法の一部を除いて、基本的な知識をほとんど持たない私にとって、毎日の勉強はそれこそ苦行のようなものとなっています。

 初めて目にする用語や独特の表現に面食らうのはもちろんですが、それにも増して、年齢から来る記憶力の衰えでしょうか、前に学習したことがなかなか頭の中に定着しないのです。

 どの試験にも共通する学習方法のポイントとして、「繰り返すことの重要性が挙げられています。一度学習したところを日をおいて、その後に何度も繰り返すことで知識の定着が図れますと、様々な試験対策本にも書かれています。

 この「一度やったことをその後に何度も繰り返す作業自体が、私にとっては苦痛以外の何ものでもありません。

 しかし、これをやらないでは試験に合格できるはずもなく、そうした意味でも、試験勉強は私にとって二重の苦しみ苦行そのものとなっているのです。

 私が使っている基本テキストの最初のページに、『この試験はコツコツ努力すれば必ず合格が可能である』と書かれています。

 この「コツコツ努力する」ことの大切さは、勉強に限らず、仕事やスポーツなどの世界でもよく言われることです。

 苦行を耐え忍んでコツコツと繰り返しの学習を続けていくために、今の私に必要なのは合格への執念と強い気持ちだろうと感じています。

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 これまで平日には毎日、ブログ記事を書いてきましたが、勉強時間確保のため、今後しばらくは不定期に書いていきたいと思います。よろしくお願いします。

2015年1月22日木曜日

不良品(廃棄)データを見る際のポイント

 お店の利益確保を考える上で、不良品(廃棄)の管理は最重要テーマです。

 今日は、不良品のデータを見る際のポイントについてお話しします。

 前回の記事で述べたことと同様に、不良品データでも、「金額比率の両方を見ることが重要です。具体的には、「廃棄金額」「廃棄数廃棄率を一緒に見るということです。

 私たち、特に発注担当者にとって最も気になるデータは廃棄金額」と「廃棄数」でしょう。

 しかし、お店利益の観点から考えれば、重視しなければいけないのは廃棄率」です。ここで例をあげますが、話を単純化するために、チャージ(ロイヤリティ)は除いて考えることにします。

 ABという2つのおにぎりがあり、ともに仕入れ値は70円、売値は100円とします。

 ある期間中に、おにぎりAを100個発注し、90個販売しました。廃棄数は10個です。

 同じ期間に、おにぎりBは50個発注し、40個販売しました。廃棄数は10個です。

 この場合、廃棄金額(売価)は1,000円、廃棄数は10個で、どちらも同じですが、「廃棄率」で見ると、おにぎりAは10%おにぎりBは20%となります。

 粗利額(売上総利益)最終利益額はそれぞれ、おにぎりAは2,700円と2,000円おにぎりBは1,200円と500円になります。

 ここで注目していただきたいのは、下線を引いた最終利益額の差です。おにぎりBに対してAは、粗利額(販売数)では2.25倍ですが、最終利益額では4倍と差が大きくなります。

 ここに大きな盲点があるのです。

 廃棄金額や廃棄数の大きさに目を奪われて、見た目はその数字が小さい商品から損失を出している事実に気づかないことがあるのです。

 これが、不良品データを見る際には「廃棄率」もチェックしないといけない理由です。

 このことをデイリー商品の発注担当者が理解できれば、逆に、売れ筋商品など、販売数が多い商品の品切れが少なくなるかもしれません。

 「廃棄率」を重視し過ぎると、発注担当者が販売数の少ない商品をどんどんカット(発注休止)してしまうという危険性がありますが、こうしたことを理解した上で、データを有効に活用できればお店利益の確保に大きく貢献するでしょう。

2015年1月21日水曜日

データを見る時のポイント

 お店には、本部が用意し、いつでも誰でも見ることができるデータがたくさんあります。

 ストアコンピュータハンディ型発注機器で参照できるデータのほか、本部の担当者が用意してくださる資料もあるでしょう。

 お店では、目前の仕事に振り回されて、データをじっくり見るというようなことはなかなかできないのが現状です。

 しかし、数ある業界の中で、コンビニ業界の情報システムは最先端を行っていると言われます。各チェーン本部は情報システムに多額の投資をしており、その投資はお店からのチャージ(ロイヤリティ)で賄われていると言ってもよいでしょう。データは使わなければ損です。

 今日は、各種データを見る時のポイントをお話しします。特に、デイリー商品の発注担当者にはこれを理解してもらうことが重要だと思います。

 データは、金額比率を一緒に見ることが重要です。

 私たちは、データを見る時に「伸び率前年比を重視してしまいがちです。販売数が「何パーセント伸びた」とか、「何倍になった」とかに目が行きがちです。

 例えば、ある商品群(カテゴリー)で、A商品B商品があるとします。

 取り組み販売金額が、A商品は5万円B商品は2万円だったとします。

 取り組み伸び率(取組前比)が、A商品は120%B商品は150%になりました。

 この結果を見ると、B商品の伸び率の大きさに目が行きがちですが、伸びた金額で見ると、どちらも1万円の増加で同じとなるのです。

 「伸び率だけでなく金額も一緒に見る、伸びた金額を実際に計算してみる、といったことがデータを見る際にはとても重要なのです。

2015年1月20日火曜日

損益計算書を読む時のポイント

 今日は、損益計算書(P/L)を読むときのポイントを1つだけお話ししたいと思います。

 毎月、本部から経営資料が届いて損益計算書を見る時に、皆さんは最初にどの部分をチェックするでしょうか。

 おそらく、「純利益」(最終利益)の数字を見る方がほとんどでしょう。では、その次に見る数字はどの部分でしょうか

 私が損益計算書を見る時に、最も重視しているのは「売上比の項目に出ている数字です。

 多分、ほとんどのチェーンで、各項目の数字の横に、売上合計額から見た比率が出力されているはずです。

 この「売上比」はチェーン契約タイプによって基礎となる数字が変わってくるため、他のお店と横並びで単純比較する目的ではあまり有効ではありません(本部担当者にとっては非常に活用できる数字です)。

 しかし、自店の経営状況のどこに問題があるかを把握するためには、売上比が最もわかりやすい数値なのです。

 例えば、7~8月の繁忙期の損益計算書と、1~2月の閑散期の損益計算書を比較しようとした場合、売り上げ自体の数字に差があるため、金額を横並びで比較しても良い分析ができません

 しかし、「売上比で比較すれば、売り上げ自体の金額に差があっても、有効な分析ができます

 この売上に対する比率で数値を見ることは、他の経営資料を読むときにも役立ちます。また、特にデイリー商品の発注において、データを検証する時にも有効です。

 今度、経営資料などを見る時には、ぜひこの売上比を意識してみてください。

2015年1月19日月曜日

経営資料を理解するために必要なこと

 前回の記事で、2つの経営資料の重要性について書きました。

 今日は、経営資料を理解するために必要なことについて考えてみたいと思います。

 皆さんはP/L(損益計算書)B/S(貸借対照表)について、基礎から勉強した、あるいは教わった経験はありますでしょうか。私は、本部社員時代に初めて勉強しました。

 自身のチェーンにおける経営資料の仕組みについては、社内に昇格・昇級試験というものがあったために必要に迫られて学習しましたが、私は一般社会で使われる経営資料にも興味がありましたので、自分でも独自に本を読んだりして学んでいました。

 その中で、コンビニの経営資料の仕組みが一般で使われるものとはかなり異なることがわかりました。

 皆さんもご存知の通り、特に廃棄(不良品)や品減り(棚卸減耗費)などの会計処理の方法がコンビニは特殊なのです。

 一般に考えられる店舗経営よりもコンビニエンスストアは、利益をきちんと生み出すためには、かなりシビアな経営が求められるのです。

 これを確かめる簡単な方法は、あるデイリー商品の廃棄数が1個増えるごとに、お店の最終利益がどのように変化するかを実際に計算することです。

 まず重要なことは、自店の経営資料(初めは損益計算書だけでいいと思います)を確認し、各項目の数字がどこから来て、他の項目とどのようにつながっているか、ある項目の数字が変化した時に、他の項目の数字がどのように変化するかを見る(手計算する)ことです。

 特に、粗利益率、売上総利益額、チャージ(ロイヤリティ)率、総収入額、給料(人件費)、不良品原価、不良品原価率、営業費合計額、純利益額について、相互関係を把握することが重要です。

 経営資料を読むことに慣れない方は、最初は苦痛を感じるかもしれませんが、何度も繰り返して見ていくうちに、だんだんとわかるようになってきます。その意味では、少し発注と似たところがあるかもしれません。

 最後に、私が経営資料を理解する上で、参考になった書籍を紹介します。

 『人事屋が書いた経理の本』(協和発酵工業・著、ソーテック社)

2015年1月16日金曜日

年間計画の重要性

 このブログの最初の記事(ごあいさつ)でも述べましたが、私が店長として最もこだわっていたことは、予算の達成です。

 毎年1月のオーナーを交えたミーティングでは、私は年間の行為計画書(A4用紙1枚)とともに予算計画表P/LB/Sをベースとした毎月の数値予算)を提出していました。

 1年間の行為計画をもとに数字としての予算を立てるのではなく、毎月の予算計画をベースとして、年間の運営計画(行為計画)を立てるというのが私のやり方です。

 数字としての予算が先にあって、その予算を達成するために何をすべきかを考えて言葉で表現したものが行為計画になるという考え方です。予算が主行為計画が従とも言えます。

 私が本部社員(店舗経営相談員)と加盟店店長を経験する中で、最も重視した資料は損益計算書(P/L)と貸借対照表(B/S)です。特に本部社員時代には、この2つの経営資料の重要性について徹底的に叩き込まれました

 加盟店店長として仕事をした時に、その経験がどれほど役に立ったか計り知れません。私にそれを叩き込んでくださった元上司が私がいたお店のオーナーなのですが、その経験が店長としての私の仕事を助け、後に予算達成という形を通して、オーナーにお返しする結果となったことに不思議さを覚えます。

 どの業界、どのお店にも共通することですが、経営はP/L、B/Sに始まり、P/L、B/Sに終わると言えます。

 P/L、B/Sは店長にとっては通信簿です。経営者にとってはP/L、B/Sの数字はお金そのものです。

 自動車や飛行機で言えば、経営資料は計器類と同じです。メーター(経営資料)を見ないで車(お店)を運転(経営)すれば、車(お店)の異常に気付かずにトラブルを招いたり、ガス欠(資金ショート)を起こしたりしてしまうかもしれません。飛行機なら乗客の命の安全にもかかわるでしょう。

 年初めの月にあたり、今年の予算計画と運営方針について、じっくりと考えてみてはいかがでしょうか。

2015年1月15日木曜日

最近の異物混入事件に思うこと

 今年に入って、異物混入事件で世の中が騒がしくなっています。

 以前からも時々、異物混入のニュースはテレビ等で報道されることはありましたが、最近は少し異常とも思えるほどの発生件数、報道での取り上げられ方になっているように感じます。

 おそらく、発生件数が増加しているのは、マクドナルドなどでのケースによって消費者が過剰反応し、今までならあまり表に出て来なかったようなケースが表面化したというのも理由の1つでしょう。

 それぞれのケースで異物混入が起こった原因は異なると思いますが、どのケースでも共通している原因の1つとして、私は製造現場や店舗での職場環境に注目しています。

 職場環境として大きく捉えると、以下の3点が気になります。

  1. 従業員の待遇(給与、休日、勤務時間の長さ、交替制などの勤務形態)
  2. 従業員に対する経営者や現場の管理・監督者のマネジメントの仕方、接し方
  3. 上記2項目から来る、従業員の仕事に対するモチベーション

 これらの要素はすべて「」に関わることです。

 経営資源として、「ヒト」、「モノ」、「カネ」、「情報」があげられます。衛生管理1つ考えてみても、工場設備・機械としての「モノ」だけでなく、「ヒトの知恵や手も使わずにはそれを徹底することもできません。

 たとえ、工場の設備が最新式で異物混入が防げる対策がとられても、最後には「人」の目や手を介さないことには、こうした事件・事故は無くせないでしょう。

 こうしたことを考えますと、あらためて経営資源としての「の重要性を実感します。

 大きな設備や機械を持たないサービス業や私たちコンビニ業界は、他のどの業界よりもヒトのウェイトが高くなることを考えれば、職場環境をどう築くかはとても重要なテーマと言えるでしょう。

 上記職場環境の1点目の「従業員の待遇」については、企業や店舗を取り巻く環境(下請けなどのポジション、取引条件など)によって、自社では改善が困難な場合があります。

 そうしたところから考えると、今すぐにできることとして、2点目に挙げたトップや管理者のマネジメントのあり方がとても重要であると言うことができるでしょう。

2015年1月14日水曜日

屋根瓦式の教育法とは

 「屋根瓦(やねがわら)式教育法」という人材育成の方法があるのをご存知でしょうか。

 例えば、私たちコンビニで考えますと、高校1年生の時に入社したアルバイトさん(Aさん)が、1年経って2年生になった時に、新しく入った高校1年生のアルバイトさん(Bさん)の教育担当になります。

 そして、さらに1年が経過して高校2年生になったBさんが新しく入ったCさんの教育担当になるというように、常に新しいスタッフが新人の教育を担当するといったやり方を屋根瓦式教育法と呼びます。

 そうした教育のかたちが屋根瓦の形状に似ていることから名づけられたようです。

 この教育方式の最大のメリットは、新人を相手にして教えることによって、「教わるスタッフ以上に、教えるスタッフ自身が成長することです。

 「教えることには、実際にやった人でないとわからない難しさがあります

 私自身もお店にいた時には、この屋根瓦式を意識して、スタッフに教育担当をやってもらっていましたが、実際にスタッフに感想を聞いてみると、皆、異口同音に「教えるのは案外難しい」と言います。

 学校での授業とは違って、ビジネスの現場では、ただ教えればよいのではなく、相手が仕事をできるようになるように教える必要があります。この違いはとても大きいです。

 「仕事ができるようになってもらうには、自分はどうすればいいのか」「どのように教えれば理解してもらえるのかを自ら考えて実行する中に、スタッフが成長する大きな要因があるのです

 実際にこの教育法を試した私の経験では、もちろん個人差はありますが、高校生などの若いスタッフほど成長の度合いが大きいと感じました。

 この教育方式には、通常のやり方以上に主体者自身の関与が求められます。形式だけを真似ても、かえって教えられるスタッフの質が上がらない恐れがあることには注意が必要でしょう。

2015年1月13日火曜日

責任者が求められる時間帯

 一日の中で、時間帯責任者の存在が重要となる時間帯はどこでしょうか。

 お店の状況によるとは思いますが、やはり、夕方から夜の時間帯、それに土日、祝日が挙げられるでしょう。

 多くのお店では、早朝から夕方までの時間帯と深夜時間帯については、ある程度、スタッフが固定できていると思います。

 日中の時間帯には、5年、10年あるいは20年選手といったベテランのスタッフがいらっしゃるお店も多いでしょう。深夜時間帯についても、安定してシフトに入ってくださるスタッフがいるお店が多いと思います。

 そうなると、これらの時間帯を除いた夕方から夜まで、それにベテランのスタッフがお休みすることが多い土日、祝日のお店の状況が大きくクローズアップされることになります。

 お店でお客様からのクレームや事件が発生する可能性が高いのはこの時間帯・曜日ですし、お店の接客サービスや売り場などのレベルが低下しやすい時間帯でもあります。

 また、これらの時間帯・曜日は売り上げや客数納品量も多く、仕事量があるため、さらに責任者の存在の重要性が増すことになります。 

 ですので、土日や祝日にも勤務できるベテランのスタッフは、お店のトップから見れば、この上なく有り難い存在なのです。

 お店での私の一番の悩みは、これらの重要な時間帯・曜日ほど、長期にわたって安定してシフトに入ってもらえるスタッフが採用しにくいことでした。

 この対策として、以前のブログ記事で述べたように、意欲のあるスタッフの待遇(時給から固定給へ)を変えたり、時間帯責任者の育成に努めたりすることにしたのです。

 ずっと昔から言われ続けていることですが、夜の時間帯のお店の状況が売り上げや客数、ストアロイヤリティに与える影響は、これからもますます大きくなっていくでしょう。

 そのためにも、これらの時間帯・曜日のシフト体制をどのように築くかが重要な鍵になると言えるでしょう。

2015年1月12日月曜日

時間帯責任者(シフトリーダー)を育成するメリット

 時間帯の中心となって指揮できる責任者(リーダー)を育成するメリットとは、どのようなものでしょうか。

 スタッフの人数や採用形態(固定給者の人数など)、勤続年数などによって、時間帯責任者の必要性はお店ごとに異なると思います。また、マネジメントに対するトップの考え方の違いもあるでしょう。

 スタッフに仕事を任せることを良しとせず、トップ自らがお店全体を見て、スタッフに細かく指示を出すスタイルをとる経営者は世の中にたくさんいらっしゃいます。このタイプの経営者には、ビジネスマンとして有能な方が比較的多いような気がします。

 また、仕事をできるだけスタッフに任せて、トップはスタッフのフォローに回ることに専念するスタイルをとる経営者も多いでしょう。このタイプの経営者には、対人関係に優れ、人を上手に使って組織的に仕事を進められる方が多いといった印象があります。

 以上のように、お店のスタッフの状況や、トップの経営方針・考え方によって、時間帯責任者の必要性は異なると思いますが、私としてはどのような場合でも、時間帯責任者を育成するメリットは大きいと考えています。

 私自身のお店での経験を振り返って、そのメリットを挙げますと、

  • 時間帯責任者に仕事を任せることにより、トップ自身の時間的・精神的負担が軽くなる
  • お店全体として、仕事の質・量ともに、今までより多くのことが達成できるようになる
  • 時間帯責任者が成長するだけでなく、それに関わるスタッフも一緒にレベルアップする
  • スタッフが自分たちで考えなければいけない場面が多くなることで、スタッフ自身の仕事に対する主体性が強化される

 一方、デメリットとしては、トップと時間帯責任者との密なコミュニケーションが求められること、トップ自身に我慢や忍耐力が求められることなどが挙げられるでしょう。

 新たな商品やサービスが増え続ける一方のコンビニ業界にあって、これらに対応していくためには、否応なく、お店での組織力を生かした体制をつくる必要に迫られます。

 その対応策として、時間帯責任者に相当するスタッフを育成することの重要性は、今後も増すばかりかと思います。

2015年1月9日金曜日

シフトリーダー制における注意点

 今日は、シフトリーダー制をとる上で重要なこと、注意点について、2点挙げたいと思います。

 一つは、主体者(オーナーさんや店長さん)とシフトリーダーとの関係、もう一つは、シフトリーダーとスタッフとの関係に分けて書きます。

主体者とシフトリーダーとの関係

  • シフトリーダーを務めることの意義や、お店での役割をきちんと理解してもらう
  • 本人に期待することや目標について個人的に話し合う機会を多く設ける
  • シフトリーダーの仕事の責任範囲を明確にする
  • 主体者が決定すべきシフト、予算作成などのお店利益に直結することを丸投げしない
  • 上記以外の仕事についてはシフトリーダーに任せてできるだけ口出しをせず、フォロー役に回る(我慢が必要です)
  • 仕事の進め方などについてスタッフから質問や相談があった場合は、必ずシフトリーダーにも関与させる(シフトリーダーの顔を立てる)
  • シフトリーダーとして困っていることや悩みを遠慮なく打ち明けてもらえるような関係を築くように努める

シフトリーダーとスタッフとの関係

  • シフトリーダーとスタッフとはあくまで対等であって、仕事上の役割が異なるだけだという認識をもってもらう(上下の関係ではないことを理解してもらう)
  • シフトリーダーは指示する者、スタッフはリーダーの指示を受けて動く者、という形をつくらない
  • シフトリーダーとスタッフとの連携だけでなく、スタッフ同士の連携も重視する
  • スタッフの状況については今まで以上に注意を払う

 私が特に注意が必要だと思っているのは、後者(シフトリーダーとスタッフとの関係)の方です。

 どのような人でも、シフトリーダーに任命されれば、その責任の重さや使命感にかられて、本人が気づかないうちにスタッフに対して上から目線になったり、押し付けがましくなったりするものです。店長を任された私にはその気持ちが痛いほどにわかります。

 だからこそ、スタッフの様子や状況を細かいところまで見る必要があるのです。

 お店を良くするために始めたシフトリーダー制が、結果としてスタッフの人間関係に問題を起こさせてしまう危険性があることを主体者は十分に認識する必要があると言えそうです。

 ちなみに、私の場合は、時間帯責任者の育成に努めてはいましたが、シフトリーダーなどの特別の肩書や役職を設けたことは一度もありませんでした(私自身に上記のような対応ができる度量がないからです)。

2015年1月8日木曜日

スケジュール管理の重要性

 毎日の仕事の優先順位は、様々な状況や条件によって変化します。

 コンビニの仕事には、検品や鮮度管理など、実施する時間がある程度決まっている仕事(定時業務)がありますが、他の多くの仕事はレジ接客や品出し、清掃など、実施すべき時間が決まっていないもの(非定時業務)です。

 一言でいうと、コンビニの仕事は定時業務と非定時業務の組み合わせなのですが、この2つの要素のボリュームや割合は常に一定ではなく、いろいろな条件で変化します。

 そしてこれが、事前にきちんと仕事のスケジュールを組んだり、業務をスタッフに割り当てたりして、仕事を効率的に進めるのを難しくしている理由です。

 特に、平日と週末の売り上げの差が大きいお店や、天候・気温や近隣行事などの影響を受けやすいお店は、仕事量(客数や納品量など)の変化が大きくなるため、一層難しくなります。

 これに対応するために重要となるのがスケジュール管理です。

 以前に特別発注で注文した催事商品が突然納品されて、検品や品出しに予定外の時間がかかってしまい、スタッフが大変な思いをした、あるいは、商品の片づけが終わらずに翌日に作業が繰り越してしまい、他のスタッフの顰蹙を買ったなどということはなかったでしょうか。

 これはスケジュール管理とシフト管理のミスによる不具合です。

 こうした不具合や不手際を起こさせないための対策はいろいろと考えられますが、まずは主体者がスケジュール管理をきちんとして、このスケジュールをもとに最適なシフトを組むことが第一でしょう。

 次に対策として考えられるのが、私が在籍していたチェーンでいうところの「シフトリーダー制」を導入し、各時間帯の中心となって指揮するリーダーを配置して、主体者を支えるというものがあるでしょう。

 このシフトリーダー制の考え方自体については、私は全く同意するものですが、その導入の際には、見落としてはいけない重要な観点があると考えています。

 これについては、次回に書きたいと思います。

2015年1月7日水曜日

仕事の優先順位のつけ方

 仕事においては、優先順位のつけ方はとても重要なものです。

 前回の記事で紹介した本(『7つの習慣』)の中に、仕事の優先順位を考える上で、とても参考になる考え方が書かれています。

 それは、重要事項を優先するために時間管理のやり方を見直すというものです。

 仕事を「重要度」と「緊急度」の2つの要素で捉えて、それぞれ「高い」「低い」の度合いを考えることで仕事内容を4つの領域に分けます。これを著者は『時間管理のマトリックス』と呼んでいます。

 すると、仕事は優先順位の高い順に、

  1. 重要度(高) 緊急度(高)
  2. 重要度(高) 緊急度(低)
  3. 重要度(低) 緊急度(高)
  4. 重要度(低) 緊急度(低)
の4つの領域に分けられます。

 ここで大事なポイントは、上記の2番目と3番目の順序です。

 私たちは得てして、本来は優先順位が上のはずの「重要度は高いが、緊急度は低い仕事(2番目領域)よりも、目前の緊急度は高いが、重要度は低い仕事(3番目領域)の方を優先させてしまいがちなのです。

 いい例が、店頭ごみのチェックを怠った結果、レジ混雑時であってもごみの片づけを優先せざるを得なくなり、お客様をお待たせしてしまう場合などです。

 本来の正しい優先順位に沿った仕事をするためには、計画性観察力が求められます。特に、売り場でメインとなって働くスタッフにこの優先順位の考え方を理解してもらうことができれば、仕事の効率性は飛躍的に高まり、お店は利益が生み出しやすい体質になります

 以前の記事にも書きましたが、このためには、高校生を含めたすべてのスタッフへの地道なトレーニングが必要となるでしょう。

2015年1月6日火曜日

私の座右の書

 今日は、私が座右の書としている本をご紹介します。

 それは、『7つの習慣』という、現在ではとても有名になった本です。基本書のほかに、ティーンズ向けやまんが版、それにテーマを絞った複数のバージョンがあります。

 書店ではビジネス部門のベストセラーの上位に常にランキングされています。

 この本が初めて日本で出版されたのは、今から約20年前の1996年です。すぐに話題となり、当時はまだ30歳前後だった私も購入しました。

 500ページ近くあるボリュームのため、最初は全部読み切れませんでした。しかし、ビジネスマンとして、人として重要なことが書いてあることだけは印象に残りました。

 次にまたこの本を手に取った時には、最後まで読み切った記憶がありますが、それは購入して数年後だったような気がします。

 社会人として、また一人の人間としていろいろな経験を積んだ後に読むと、同じ本であっても、以前に読んだ時と感じ方が違うことはよくあります。この本がまさにそうでした。

 その後、この本を何度も読み返してきましたが、読むたびに新たに学ぶことや気づくことがあります。本当に良い本とはこのようなものを言うのでしょう。

 特にこれから社会人になる方や若いビジネスマンには一番にお奨めできる本です。私がお店にいた時に、卒業して社会人になるスタッフの何人かにプレゼントしたこともあります。

 発売から20年近くが経った今でも、この本が売れ続けていることに嬉しささえ感じるこの頃です。

 『7つの習慣 成功には原則があった!』(スティーブン・R・コヴィー・著、キングベアー出版)

 ※現在では「完訳」版に切り替わり、文章の表現も若干変わっているようです。

2015年1月5日月曜日

箱根駅伝を観て思うこと

 今年の箱根駅伝は、圧倒的な強さで青山学院大学が初優勝しました。

 今回は往路・復路ともほぼすべてをテレビで観戦しましたが、こうしたスポーツ番組を観る時に、いつも私が注目していることがあります。

 それは、指導者と選手との関係、特に選手に対する監督の指導方法や接し方と、実際に選手が発揮するパフォーマンスとの関係です。

 伝統校のような実績のあるチームには、どちらかというと指導経験が豊富で選手に対して厳しく指導する年配者が多いイメージがある一方で、急速に力を伸ばしているチームや、選手が本番で予想以上のパフォーマンスを発揮するチームには、選手に対して優しく接するタイプの指導者が多いような気がします。

 非常に乱暴な言い方になりますが、前者の指導者のタイプは、選手に対してどちらかというと上から目線で、後者のタイプは選手と横並び目線だとも言えるでしょう。別の見方をすれば、前者は選手を鼓舞するタイプ、後者は選手の力を引き出すタイプと言えるかもしれません。

 後者のタイプで思い浮かぶ指導者には、なでしこジャパンの佐々木監督がいます。佐々木監督は選手からは「ノリさん」、場合によっては「のりお」と呼び捨てにされることもあると、どこかで聞いた覚えがあります。

 今回優勝した青学の原監督は指導歴11年だそうですが、テレビでのインタビューやエピソードを見る限りでは、後者のタイプの指導者のように思われました。

 今回の箱根駅伝を観て一番印象に残ったのは、青学のどの選手も、楽しそうに、のびのびと走っていたことです。選手へのインタビューでも、「楽しく走れました」と答えた選手が多くいたのには驚きました。また、他のチームと比べて、青学には襷(たすき)をつないだ後に倒れこむ選手が少なかったように思います。

 後続の2位のチームとのタイム差が大きかったとはいえ、独特の緊張を強いられる駅伝という競技にあって、「楽しく」走れるというのは並大抵のことではないはずです。

 優勝の呼び声が高く、実績のあるチームが力を出し切れずに優勝を逃す一方で、監督も驚くほどのパフォーマンスを選手が発揮して目覚ましい成果を出す姿を目の当たりにすると、今さらながらに奥深いものを感じずにはいられません。

 こうしたことをお店におけるトップマネジメントのやり方と重ね合わせてみると、いろいろと考えさせられることが多いような気がします。

2015年1月2日金曜日

藤原銀次郎の『自己完成の十カ条』

 藤原銀次郎氏は、戦前に王子製紙の初代社長を務め、「製紙王」と呼ばれた長野県出身の大実業家です。

 著書の中に『自己完成の十カ条』というものがありますので、ご紹介します。

  1. 仕事をかならず自分のものにせよ
  2. 仕事を自分の学問にせよ
  3. 仕事を自分の趣味にせよ
  4. 卒業証書は無きものと思え
  5. 月給の額を忘れよ
  6. 仕事に使われても人には使われるな
  7. ときどきかならず大息を抜け
  8. 先輩の言行を学べ
  9. 新しい発明発見に努めよ
  10. 仕事の報酬は仕事である

 「仕事の報酬は仕事」という言葉は有名ですが、これを最初に言った人が藤原氏のようです。

 藤原氏は政治家でもあり、戦前に内閣の商工大臣や国務大臣、軍需大臣を歴任しているのですが、私は実業家としての藤原氏に興味を惹かれます。

 藤原氏のエピソードや著作を読むと、有能なビジネスマンであることはもちろんですが、なかでも人材の発掘や育成にいかに藤原氏が力を注いだかがよく伝わってきます。

 実際に、藤原氏は私財を投じて横浜に藤原工業大学(現在の慶應義塾大学工学部)を設立したほか、多くの大学や学校にも多額の寄付をしています。

 『自己完成の十カ条』を読むと、藤原氏自身の経験と実践から生まれた信念のようなものを感じます。すべてのビジネスマンにとって、何らかの指針となるのではないでしょうか。

 『私の経験と考え方 人をつくる経営法』(藤原銀次郎・著、講談社学術文庫)

2015年1月1日木曜日

私の今年の目標

 新年あけましておめでとうございます。本年もよろしくお願いいたします。

 今日は、年頭にあたり、私の今年の目標を発表させていただきます。

 今年最大の目標は、「社会保険労務士試験の合格」です。

 社会保険労務士とは、「労働関連法令や社会保障法令に基づく書類等の作成代行等を行い、また企業を経営して行く上での労務管理や社会保険に関する相談・指導を行う事を職業とする為の資格、およびそれを職業とする者」(Wikipediaより)をいいます。

 この国家試験は、毎年5万人以上が受験するくらいの人気がありますが、合格率は10%以下というように、易しいものではありません。

 コンビニ経営アドバイザーとして、私がお店に対してどういう付加価値をつけられるのかを開業以来、ずっと考えてきました。

 このブログを通して私自身の過去の仕事を振り返る中で、私がやりたいこと、実現したいこともより一層明確になってきました。

 それは、それぞれのお店に合ったアドバイスを行うことによって、お店の経営体質を強めると同時に、「の問題に光を当て、お店で働く皆さんのより良い環境とづくりをオーナーさんや店長さんと一緒に考え対応することを通して、コンビニ業界のさらなる繁栄と発展を目指そうというものです。

 これらのことを実現するために、今の私に最も適したものが社会保険労務士の知識と資格であることに今さらながら気づいた私は、先月の半ばから、この試験に向けた勉強をスタートさせました。

 試験日は8月23日(予定)です。

 このブログをお読みくださっている皆さまに対して受験を宣言することで、勉強しなければならない環境に自らを追い込みたいと思い、今日はこのような記事を書かせていただきました(本日から当ブログにて受験への取り組みを毎日アップしていきます)。

 今年もよろしくお願いいたします。