2015年2月26日木曜日

お店の役割に徹するということ

 人事異動などにより本部担当の方が替わることがありますが、店長として私が最初に必ずお願いしていたことがあります。

 それは、お店の役割本部の役割をそれぞれがきちんと果たすように努めましょうということです。これはすべてのフランチャイズ・ビジネスの基本の考え方と言えるでしょう。

 具体的には、本来はお店がやるべきことを本部の方にお願いするようなことはできる限りしない一方で、発注業務などのお店に100パーセントの責任がある仕事については、お店の主体性を尊重してほしいなどといったことです。

 少し理想的過ぎて、生意気に思われるかもしれませんが、これについては常に意識していました。

 たばこのキャンペーンの時などに、営業やアシスタントの方が訪問され、特設台のセッティングの提案をしてくださるような場合でも、できる限り自店で対応するようにしていましたし、営業の方には、たばこケース内の商品の陳列には一切手を加えないようにお願いしていました

 発注や品揃えはもちろん、商品をどのように陳列するかという決定の権限はお店にあり、陳列に手を加えさせることは、お店の権限の一部を外部の方に渡すことになると考えていたからです。本部担当者やお取引先の方々には、うるさい店長だと思われていたに違いありません。

 本部担当者の提案を受けて、売り場の陳列変更を実施する場合などでも、提案をそのまま受け入れるのではなく、発注担当者を中心に、自店としてのより良いかたちを検討するという手順を踏んだ後に実施することを心がけていました。面倒くさい店長だと思われていたことでしょう。

 お店の役割と本部の役割を明確にしてそれぞれがきちんと果たすということは、お互いに甘えが許されないということでもあります。

 ですが、本部の方と協力して取り組んで成果を上げたときは、そうした関係にある場合のほうが喜びや達成感はお互いに大きいと私は考えています。

 逆に、うまくいかなかったときには、本部担当者のせいにすることもできず、自己責任ということでの納得感があります。そのほうがお店は成長するのではないでしょうか。

 「フランチャイズ・ビジネスの光と影」などと言われることがあります。確かに複雑な問題もあるかもしれませんが、まずはお店と本部の役割分担の明確化と徹底が重要だと感じています。

2015年2月23日月曜日

本部担当者がお店に勝てないこと

 私がかつて本部社員としてお店を担当していた時に、「これだけはお店に勝てないと感じることがありました。お店と本部との競争や勝負などの物騒な話ではありません。

 それは、お店の人は毎日お客様と直に接していて、販売の現場を見ているということです。つまり、本部担当者よりもお店のほうが、お客様がどの商品をどのように買っているかをよく知っているのです。よりお客様に近いところにお店がいるという言い方もできるでしょう。

 今日は、発注品揃えについて、本部担当者との有効なコミュニケーションのあり方を考えてみたいと思います。

 本部担当者がお店を訪問する時には、新規商品や重点商品などの各種販売データ(PCに入っていることが多いと思います)を事前に用意した上で、売り場やお店のデータを確認します。

 例えば、地域で売れている商品があれば、その商品がどのように陳列されているか、販売状況はどのように推移しているかをお店で売り場とデータを見ることによって確認します。

 特に、地区や担当店舗の平均販売数と比較して差が大きい場合は、重点的にチェックしてアドバイスすることが担当者の重要な仕事の一つとして位置づけられるでしょう。

 この確認作業を通して、担当者からは「もっと陳列のフェースを広げましょう」とか「手書きのPOPを付けましょう」、あるいは「品切れが多いのでもっと発注数を増やしましょう」といったアドバイスを受ける場合が多いと思います。

 こうした仕事の進め方は、ある程度は効果がありますが、限界もあります。

 例えば、他店では売れていないが、そのお店では特に売れている商品が見過ごされてしまう可能性があります。そして、そういう商品にこそお店の売り上げを上げる鍵となるものが多いのです。

 この「他店では売れていないけれども当店では売れている」商品をよく分析し、当店で売れる理由を考える中に、売り上げ向上のヒントがあるかもしれません。

 この理由を考えるプロセスにおいて、本部担当者の知見に加えて、現場を踏まえてのお店の意見や見方がとても重要になるのです。

 この時に、本部担当者とどのようなコミュニケーションがとれるかによって、売り上げ・利益への効果は大きく変わるかもしれません。

 お店の現場を踏まえた意見や見方を引っ込めて、本部担当者のアドバイスに従って実施してもうまくいかなかった経験は誰にもあるでしょう。

 お客様と直接会話し、販売の現場を毎日見ているお店の人々は、もっと自信をもってよいと思います。少なくとも、発注業務は100パーセントがお店の責任と役割なのですから。

2015年2月21日土曜日

メール便廃止に思うこと

 3月末をもってヤマト運輸さんのメール便が廃止になると報道されています。

 お客様からみると、メール便は安価なうえ、とても便利なサービスです。私もお店にいた頃には、お客様のメール便への認知度が増してきていることを感じていました。

 「信書」をめぐる取り扱いで、ヤマト運輸さんが以前より総務省から指摘を受けていたことは知っていましたが、今回、メール便廃止の決断をされたことについては、個人的にとても残念に思っています。

 私が尊敬する経営者の一人に、ヤマト運輸元会長の小倉昌男氏がいます。もう10年ほど前にお亡くなりになられましたが、晩年は私財をなげうって、障がい者の自立支援のための事業に取り組んでいらっしゃいました。

 小倉さんといえば、「宅急便」サービスをスタートさせ、会社の確固たる基盤をつくられた方として有名です。

 以前に読んだ小倉さんの著書の中に、宅急便サービスの開始をめぐって小倉さんが当時の運輸省や郵政省と対立し、苦労をされたことが書かれていました。政府の規制を取り払って宅急便サービスを始めるために、小倉さんは壮絶ともいえる経験をなさったのです。

 その当時の状況と、現在のヤマト運輸さんの状況が私にはどうしてもダブって見えてしまうのです。

 今回の件は、ヤマト運輸さんにとっての、単なる一つのサービスの取り扱いをめぐる事案を超えた、会社のビジョンや経営理念にも通じる重大事として私は注目しています。

 最後に、私が読んだ小倉さんの著書を紹介します。この著書は、アメリカのMBAなどで優れたケーススタディとして取りあげられるほどの評価を受けた内容が含まれた経営書です。私はこの本を読んで、ヤマト運輸という会社が好きになりました。

 『小倉昌男 経営学』(小倉昌男・著、日経BP社)

2015年2月20日金曜日

外国人の存在の大きさと将来性

 春節を迎えた中国人が日本で大量に消費をしていることが話題になっています。

 円安を追い風に、中国の富裕層が一度に何百万円もの買い物をする姿がクローズアップされていますが、台湾などからのツアー客が四国など地方に観光で訪れている様子も紹介されていました。

 先日、息子と長野の白馬(八方尾根)にスキーをしに行ったのですが、このスキー場では外国人の姿がとても目立ちます。

 シーズンを通してスキー場の近くに滞在している外国人が多く、近隣のスーパーマーケットでは大量に買い込む外国人の姿もよく見られます。

 実際に白馬でスキーをすると感じることですが、自然景観の素晴らしさには感動すら覚えます。標高の高いところにいると、ここは本当に日本なのかという感じさえします。

 直接、外国人スキーヤーに尋ねたわけではありませんが、おそらく大多数の外国人がその景観とスキー場のスケールの大きさを理由に白馬を選んでいることでしょう。

 つまり、白馬は土地そのものに魅力があり、外国人を引き寄せるものを持っているのです。白馬に限らず、まだあまり知られていない魅力ある地は、国内にたくさんあるでしょう。

 「観光」という面でみても、日本には潜在的な価値がたくさんあるように思います。

 人口減少の局面に差し掛かった現在、経済面でも日本国内における外国人の存在感は今後も増すばかりでしょう。

 コンビニ業界としては、地方を含め、どのように外国人に絡めて需要を取り込んでいくかが鍵となるかもしれません。

 業界の繁栄のためには、首都圏に住む日本人も含めて、それぞれの地方の魅力をどのように引き出し、アピールするかが重要だと思いますが、それにはどうしても行政の力を借りる必要があるように思います。

 5年後に東京五輪を控え、今後はますます東京に注目が集まっていくことが予想されますが、今必要なことは地方の魅力の掘り起こしのような気がしてなりません。

2015年2月19日木曜日

感動的なプレゼンテーション

 昨日、たまたま観たテレビ番組(『スーパープレゼンテーション』、NHK Eテレ)で感動的なプレゼンテーションに遭遇しました。

 あの山中伸弥教授がお勧めするプレゼンで、オーストラリアの人気歌手メーガン・ワシントンさんがTEDで話したものです。

 わずか10分弱の短いスピーチでしたが、とても感動的で、素晴らしいものでした。

 人の心を打つスピーチとはどういうものかを、その真摯で、かつユーモアを交えたプレゼンを通して彼女から教わったような気がします。

 ここでは詳細を述べません。私に騙されたと思って、一度ご視聴ください。

 メーガン・ワシントン 『なぜ人前で話す恐怖の中で生き続けるのか

2015年2月16日月曜日

年金のお話

 今、私が取り組んでいる勉強は、「年金」の科目に入りました。

 まだ概要をつかんでいるところですが、お店経営にもつながる新たな発見がありましたのでご紹介します。

 「国民年金」は原則として20歳以上60歳未満の全国民が強制加入となる制度ですが、将来に年金をもらうためには、年金保険料を通算25年分以上納める必要があります。これを25年要件といいます。

 経済的な理由などで、年金の未納期間があるためにこの25年要件を満たすことができないといって、将来の年金受給を諦めてしまっている方もなかにはいらっしゃると思います。

 しかし、政府はいろいろな特例措置というものを設けて、無年金者を減らす対策をしています。

 例えば、25年要件を満たすために、65歳あるいは70歳まで年金を納めることができる「任意加入の特例制度があります。

 また、30歳未満の若年者には国民年金保険料の納付を猶予(免除)してもらえる制度もあります。この制度を利用すれば、納付を猶予(免除)してもらった期間も25年要件の期間に算入され、同じ保険料を納めていない未納とはまったく異なる扱いになるのです(猶予期間に応じて、将来受け取る年金額は少なくなります)。

 その他、所得に応じて、保険料の全額または一部(4分の3、半額、4分の1)を免除してもらえる制度もあります。

 厚生年金に加入しているお店・事業所であれば、国民年金の保険料分も含めて給与天引きとなりますので心配はありませんが、私がいたお店のように、個人事業主経営で、国民年金の納付が各従業員に任されている場合には、スタッフへのフォローが必要かもしれません。

 特に、私たちコンビニ業界には給与面で比較的不安定な若年者が多い現状を考えれば、上記のような制度をスタッフに周知して、将来の無年金者を出さないような対応がトップには求められると言えるでしょう。

 気になるスタッフには、一度、年金の納付状況についてヒアリングをしたほうがよいかもしれません。

2015年2月12日木曜日

質問の重要性

 受験勉強等において、習得の仕方に2つのタイプがあるそうです。

 1つは、教科書(参考書)をひたすら読んで記憶していくタイプ、もう1つは、問題集などを使って理解を進めていくタイプです。

 前者は、教科書の端から読んでいっても記憶していける天才型後者は教科書と問題集を往復しながら記憶していく問題演習型ともいわれるようです。

 天才型の人間はごくわずかで、ほとんどの人は問題演習型だそうです。もちろん、私も問題演習型の人間です。

 私が現在取り組んでいる試験勉強でも、問題集の果たす役割はとても大きいものとなっています。教科書を端から読み進めていっても理解は進まないので、問題集を使って、いわゆるクイズ形式で正誤の解答を確かめながら進めていきます。

 「自分が出した答えと、実際の正解とのズレを一つひとつ自分で確かめるところに意味があり、理解が進むのです。

 お店のスタッフへのマネジメントやトレーニングにおいても、こうしたことには共通する部分があるでしょう。

 仕事の指示を出す側がスタッフに対してどのように接するかを考えたときに、正解的なことを一方向で指示するのか、あるいは質問を通してスタッフ自身に問いかけさせながら、双方向のコミュニケーションをとるのかによって、スタッフ自身の成長や仕事の成果に大きな開きが出てくるのかもしれません。

 私自身は勉強に関しては問題演習型ですが、過去の仕事においては、意識しないうちに天才型を追い求めていたような気がします。

 今振り返ってみても、過去の自分のやり方に対する反省点が次々と浮かび上がってくるようです。

2015年2月9日月曜日

理解することの重要性

 資格試験に向けた準備の中で、先日から「無料Web講座」というものを使い始めました。

 どんなに丁寧に書かれている教科書であっても、下地となる知識をほとんど持たない私が精読したところで、覚えたことが頭の中に定着していかないのは当然のことかもしれません。

 しかし、プロ講師の講義を聴いた後で教科書を読んだり問題を解いたりしていくと、今までとは理解の進み方が全く違ってくるのです。

 講義を聴くためには、それなりの時間が必要になります。その時間を加えると、学習時間は2倍くらいに増える感じがします。

 最近の参考書には、試験に出やすい重要ポイントをコンパクトにまとめているものがあり、時間をかけて分厚い基本書を使うよりも、こういった本をしっかりとマスターしたほうが効率的なのでは、とつい思ってしまいます。

 しかし、私の場合はたとえ時間がかかっても、最初に理解をしてから勉強を進めたほうが結果として、はるかに効率的なのです。

 この余計にかかる時間と手間を惜しむか否かで、合格へ近づくかどうか、大きく分かれるような気がします。

 こうしたことを、例えば新人スタッフのトレーニングに置き換えて考えるとどうなるでしょうか。

 効率的に習得を進めようとして、マニュアルに従って正解的なことを教えようとするよりも、「お店での仕事の進め方やマニュアルが、なぜこうしたやり方になっているのか」などを最初に教えたほうがスタッフの仕事への理解が進み、応用もきくようになって、結果として仕事ができるスタッフに成長する可能性が高くなるのではないでしょうか。

 ただ、これには手間と時間がかかります。

 もうひとつの観点として、理解をする上での「質問」の重要性があるのですが、これについては次回に書きたいと思います。

2015年2月5日木曜日

廃棄率から考える「単品管理」

 私が在籍していたチェーンで、最も重要なこととして常に取り上げられていたテーマは「単品管理」です。

 「単品管理」という用語は、本部社員やお店の主体者には馴染みのあるものですが、お店のスタッフを含め、一般の人々にとっては、やや難しい響きを持つ言葉です。
 
 ですので、私はお店の発注担当者に対して、この言葉を使ったことが一度もありませんでした。しかし、表現自体はともかく、この単品管理の考えは、お店の利益を確保する上でとても重要なものです。

 そこで、今日は「廃棄率」という数字から、より良い単品管理のあり方を考えてみたいと思います。

 なお、廃棄率についての考え方は、今月の記事(『不良品(廃棄)データを見る際のポイント』 2015.1.22)に書いていますので、ご参照ください。

 お店の契約タイプチェーンによって、お店の利益の出方は異なりますが、ここでは例として、仮にデイリー商品の廃棄率が20%を超えると(チャージやロイヤリティを含んだ上でのお店の最終利益が)赤字になるという前提で考えてみることにします。

 例えば、ある商品を10個発注して2個が廃棄廃棄率20%)になったときに、お店の儲けがゼロになるという設定です。これを損益分岐点という言い方もできるでしょう。

 廃棄率が20%になるパターンをいくつか挙げますと、

 商品A   発注15個  廃棄3個
 商品B   発注10個  廃棄2個
 商品C   発注5個   廃棄1個

となりますが、発注数が4個以下になると、廃棄を1個出しただけでお店の利益は赤字になってしまいます。廃棄率が20%を超えるようになるからです。

 そうなると、発注数が4個以下の商品は、お店利益を確保するためには、廃棄をゼロにする、つまり「売り切る」しかないのです。

 しかし、この「売り切ることは、売り場で品切れの状態をつくることでもあります。「機会ロス」を発生させる原因にもなるわけです。

 「単品管理」というのは、究極的には、一つひとつの商品の発注を適正にして、どの商品(単品)からもきちんと利益を出すことだと私は解釈しています。

 お店の実際の利益の中身を見ると、売れ筋商品などの販売数が多い上位ランクの商品から生み出されている利益がほとんどで、販売数が少ない下位ランクの商品の大部分からは赤字が出ているのが現状です。

 これを改善する方策としては、単品当たりの販売数を高くして、単品ごとの廃棄率を下げることが重要ですが、これを実際にお店で実現するには、かなりの長い時間と労力が必要となるでしょう。

 しかし、利益はどのようにしたら確保できるのか、その理論と仕組みを理解しておくことはとても重要だと思います。

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廃棄率についての考え方は、姉妹ブログ『シフトリーダーを応援するブログ』にも載せております。よろしければあわせてご覧ください。(2015.9.8 追記)

2015年2月2日月曜日

ベストセラーの経済書が投げかけるもの

 最近、700ページものボリュームのある経済書ベストセラーになっているそうです。

 フランスの若き経済学者、トマ・ピケティ氏の著書、『21世紀の資本』です。

 私も書店でこの本を手に取ってパラパラとページをめくりましたが、私には難しすぎて触手が動きませんでした。そのうえ、値段が6,000円近くすることもあって、受験勉強中の身としては、今は購入するという選択肢はありません。

 ピケティ氏の主張する経済理論は、今までの経済学の常識を覆す内容となっていて、各界からも賛否両論が沸き起こっているようです。

 私は、ピケティ氏の理論を詳しく調べたわけではないので、いい加減なことは言えませんが、彼の主張について、私なりに次のような勝手な解釈をしています。

 それは、『今は、労働者の収入が増えるよりも、資本家の収益が増えるの方が大きい時代である』というものです。当ブログでの「廃棄率」の話題と同様に、ここでも「」が重要なポイントとなっています。

 例えば、労働者の収入が3%増えるとしたら、資本家の収益は15%増えるということです(数字は適当に書いています)。これをグラフで表現するなら、労働者の線の傾きよりも資本家の線の傾きの方が大きくなっているイメージでしょうか。

 この2つの立場での収益率の差によって、時間が経つにつれて、どんどん両者の間の格差が大きくなっていくということをピケティ氏は言っているのだと私は解釈しています。

 この「資本家労働者」を、「経営者従業員」あるいは「政治家国民」に置き換えてみると、納得できるような気がします。

 また、これを「大企業中小・零細企業」、「正社員非正社員」などに置き換えてもよいでしょう。

 そしてさらに、ここで書くことが非常にはばかれるのですが、それを「本部加盟店」に置き換えて考えてみると、さらに深い納得感を覚えてしまいます。

 こうして考えてみますと、ピケティ氏の主張は、表現は難しくても、言っている内容自体は世の中を見渡してみれば、至極当たり前のような感じがしないでもありません(ちなみに、ピケティ氏が自身の主張を、数世紀にわたる膨大なデータを示しながら行ったことが評価されているようです)。

 私は逆に、ピケティ氏の主張への反論を聞いてみたい気がします。

 ピケティ氏は著書の終わりに、格差是正の対策として、「あるもの」を主張しているようですが、これについては私がブログで書くテーマの範疇を超えていますので、もし興味がおありでしたら、著書などをあたってくださるようお願いします。