2015年3月30日月曜日

アップルCEOの全資産寄付に思うこと

 先日、アップルのCEO(最高経営責任者)、ティム・クック氏が全資産を寄付する考えであるとの報道がありました。全資産は約143億円と試算されているようです。

 大富豪のビル・ゲイツ氏(マイクロソフト創業者)をはじめ、アメリカには高額の寄付をする実業家が多いようです。大学を創立したり、財団基金を設立したりする実業家もアメリカには多いと聞きます。

 アメリカには寄付の文化が根付いているのでしょう。また、多くの企業では当たり前のようにボランティア休暇が取られているなど、個人の所得に関係なく、他人に奉仕することに高い価値観を社会全体が持っているようです。

 日本とアメリカとでは宗教的なバックグラウンドが異なるからかもしれませんが、最近は日本でこのような話をあまり耳にすることがありません。しかし、近代の日本には大学や基金を創設する実業家が多くいました。以前の記事で紹介した藤原銀次郎氏もその1人です。

 「他人への奉仕の仕方にはいろいろあると思います。そのやり方によって、恩恵を受ける人の規模や分布も変わるでしょう。

 私たちコンビニ業界で考えるより良いかたちとはどのようなものでしょうか。

 業界全体で、1日に来店するお客様の数は膨大なものになります。そのお客様に毎日接しているのは、ほとんどが加盟店のスタッフの皆さんです。加盟店のスタッフの皆さんが長期にわたって、安心して働ける環境をつくることが最も重要で、そのためには給与や福利厚生面の待遇というものを避けて通ることはできません。

 今や社会的インフラとも呼ばれるコンビニエンスストアの存在感はますます大きくなっています。

 その中で、加盟店のスタッフの皆さんの待遇に直接つながる恒久的な施策を本部のトップが打ち出すことがもしあるとしたら、それは、社会への影響力の面でビル・ゲイツ氏やティム・クック氏を凌駕するものとなるかもしれません。

2015年3月26日木曜日

青果の可能性

 青果の品揃えに力を入れているコンビニエンスストアはどのくらいあるでしょうか。

 本部の推奨(登録)などの理由で、ほとんど品揃えしたことがない、あるいは、品揃えしていたが売れないのでやめたというお店が多いのではないでしょうか。

 私がいたお店でも、かつて青果の品揃えをしたことがありましたが、販売に結びつかなかったため、半年ほどでやめてしまった経緯がありました。

 やはり、青果となるとお客様の目利きが鋭く、品質と価格が釣り合っていないと簡単には買っていただけないのかもしれません。そもそも、本部推奨の範囲内での品揃えに限界があるのだともいえるでしょう。

 また、商品の性格上、一度品揃えしたからには気まぐれな品揃えは許されませんし、取り止めはお客様の期待感を損なうことにもなりかねないでしょう。青果の品揃えには簡単に手を付けられないのが実情です。

 しかし一方では、だからこそ青果の品揃えが他店との差別化の上で効果的だともいえるでしょう。

 スーパーマーケットの代替とまではいかないにしても、ある程度の種類とボリューム、パッケージサイズの青果を適切な価格で提供し続ければ、一定の売り上げ規模まで成長できる可能性は高いように思われます。

 また、「無農薬」や「産地」などで付加価値を付ければ、他業態とも差別化が図れるでしょう。

 収穫量や品質、価格にばらつきが出やすい青果は、本部からすると、供給量などの面で非常に推奨がしにくい商品です。販売力の強さが、逆に不利になりやすいのが青果だといえます。

 こうしたことから考えると、青果については「ではなくのチェーンやお店にチャンスがあるのかもしれません。

2015年3月23日月曜日

スーパーの代替機能としてのコンビニ

 私が住んでいる地域の24時間営業のスーパーマーケットが今月末で2店舗同時に閉店します。同じ看板のスーパーです。

 そのうちの1店舗は私の自宅から近いため、夜遅い時間帯などに利用することがよくありますが、これからは不便を感じることが多くなりそうです。

 近年、私の住む地域では地場スーパーの進出が目立っており、業界内での競争が激しくなってきています。

 消費者の立場からすると、お店の選択肢も広がって利便性も増すように感じられますが、閉店などの理由でお店の数が減ってしまうと、かえって不便を強く感じる気がします。人は、便利なことにはすぐ慣れて当たり前のように思いますが、不便なことにはなかなか慣れないものです。

 24時間スーパーの閉店で、私以上に不便を感じる消費者はたくさんいると思います。特に、他のスーパーが営業していない夜から深夜にかけての時間帯は深刻です。

 逆に、このスーパー周辺のコンビニエンスストアにとってはチャンスが広がるといえるでしょう。

 しかし、現状の品揃えの面で見れば、スーパーを利用していたお客様を呼び込むことには限界があるといわざるを得ません。本部が推奨する商品の幅(種類)と、売り場やバックヤードのスペースの問題があるからです。

 今後は、コンビニ業界内の競合だけでなく、スーパーマーケットなどの他業態を含めた、地域としての戦略が求められるようになるといえそうです。

 そうした意味でも、特に地方でのこれからのコンビニエンスストアの形態は、大型化、ミニスーパー化の方向に進化していくのかもしれません。

2015年3月19日木曜日

限定正社員化への対応

 今日は前回に引き続き、世の中の限定正社員化への動きに対して私たちができることについて考えてみたいと思います。

 世の中の限定正社員化の動きへの対策として、まず考えられるのは、こちらも同じように限定正社員化を進めることです。いわゆる「迎撃」です。

 しかし、これはお店経営に余力がないと困難です。他企業に対抗するには給与を上げるだけでなく、休日社会保険などの福利厚生面の整備も必要になります。

 私たちの業界で限定正社員化を進める上での最大の障壁となるものは、お店の契約期間の短さ(最長のチェーンで15年)ではないかと私は考えます。契約更新があるとはいえ、限定された契約期間の中で正社員を抱えることにはトップの大きな決断と覚悟がいると思います。

 他の対抗策としては、世の中の企業のさらに上を行く「働きやすさ働きがい」を私たちが追求し、提供することです。「他の追随を許さない」ことといえるでしょう。

 例えば、以前の記事(『働く側からみたコンビニの優位性とは』 2014.12.10)で述べたように、勤務時間や休日などに融通がきく体制をお店がつくり、スタッフが働きたい時間に働けて、休みたいときに休めるといった働きやすさを提供するなどです。

 お店が持つ最大の武器は、組織が小さいことだと私は考えています。小回りがきいたり、融通がききやすかったりすることが優位な点だということです。

 小が大に勝つには、「」と同じ土俵に立たず、「ならではの優位性を生かして、得意分野で当たったほうが効果的です。大きな組織には多くの社員が必要となりますが、小さな組織は少ない人員でも精鋭で当たれば成果が出せるものです。

 私たちにとっては、この「少数精鋭」が最も重要なキーワードかもしれません。

 同時に、お店のトップが直接、全スタッフと日々接することができるという小さな組織の最大のメリットを生かし、スタッフを育てつつ、スタッフ自身の「働きがい」も追求していくならば、どのような環境下でもお店は繁栄し続けていけるものと信じています。

2015年3月16日月曜日

限定正社員化の動きに関して

 このところ、小売業やサービス業を中心に、非正社員を限定正社員化する動きが活発になっています。

 東京ディズニーリゾートは希望するスタッフ全員を正社員にすると発表しましたし、ユニクロでも限定正社員の数を増やしていくことがすでに報道されています。

 「限定正社員」とは、勤務地や仕事内容、勤務時間などを限定して働く正社員をいいます。現在は、国内の正社員のうち約1割が限定正社員だということです。

 以前の記事(『人に投資するということ』 2014.12.16)にも書きましたが、少子化を背景に、特に若い世代の人材を確保するために、多くの企業がこうした動きを加速させているのでしょう。一言でいうと、「人材の囲い込み」に企業が動いているということでしょう。

 こうした動きを受けて、私たちの業界にも今後、影響が出てくることが予想されます。

 1つは採用面、もう1つは給与などの待遇面で、業界を超えてさまざまな企業と競合するようになっていく可能性があります。

 まず、採用面においては、限定正社員の候補になる人と、私たちの業界で働くスタッフあるいは働くことを希望する人とがかなりの部分で重なることによる競合が起こりえます。

 そのため、スタッフが採用しにくくなることはもちろんですが、場合によってはお店のスタッフが他の企業へ流出してしまう可能性が出てくるかもしれません。

 また、待遇面ですが、限定正社員は正社員と比べてやや待遇面が劣るとはいえ、非正社員と比べれば給与や福利厚生の点で厚待遇となるのが普通です。

 限定正社員が増えてくれば世の中全体の給与水準が上がるため、コンビニ業界の水準とはますます差が大きくなり、採用がしにくい状況にさらに拍車がかかるでしょう。

 こうした世の中の変化に対して私たちはどうすればよいか、今できることは何かについて次回に考えたいと思います。

2015年3月12日木曜日

経営統合の報道で感じる違和感

 このところ、ファミリーマートとユニーグループHDの経営統合の件がテレビや新聞等で報道されています。

 新聞記事(日本経済新聞)を見た限りでは、今までのところ、フランチャイズ・ビジネスに関する記述はどこにもありません。

 記事を読んでいると、コンビニチェーンはフランチャイズ・ビジネスの上に成り立っていることが忘れられているように感じます。まるで各チェーンが1社で成り立っているような錯覚を覚えるのです。

 コンビニチェーンが直営店のみで成り立っているレギュラーチェーンであるのなら記事に違和感は全くないでしょう。しかし、直営店の数はごくわずかで、そのほとんどが独立した事業主が経営する加盟店であるのが実態です。

 例えば、「セブン-イレブン・ジャパン」というのは本部の会社名であって、本部の収益のほとんどは加盟店からのチャージ(ロイヤリティ)で成り立っているわけですが、このことは一般の人が記事を読んでも、恐らくは思い浮かばないでしょう。

 2つのチェーンの看板が1つになるというのは大変なことです。

 加盟店契約ロイヤリティのこと、同じ地域内でチェーン間に競合状況がある場合はどうするかなど、チェーン統合には多くの課題があるでしょう。

 事業会社(本部)の経営統合をどうするかという課題よりも、加盟店の統合に関する課題のほうが重要度も、収益に与えるインパクトも大きいはずです。

 テレビや新聞等のマスコミには、加盟店の実情をもっと掘り下げて報道してほしいと強く感じますが、大事な広告主であるチェーン本部を刺激するような報道は腰が引けてしまうのかもしれないと、少し皮肉めいた気分にもなってしまいます。

2015年3月11日水曜日

シフトリーダーを応援するブログを開設

 このたび、シフトリーダー(時間帯責任者)向けのブログを新たに開設しました。

 当ブログの妹分となる、『シフトリーダーを応援するブログ』です。

 主に、作業割り当ての考え方など仕事の技術のレベルアップを目的としたブログで、時間帯の中心となって働くリーダーをメインターゲットに、できるだけわかりやすい内容にしていく予定です。

 シフトリーダーをはじめとするスタッフの皆さんのトレーニングにも活用していただけるブログを目指します。あわせてご覧いただけると幸いです。

 当ブログと並行して書いていきますので、今後もよろしくお願いいたします。

2015年3月9日月曜日

スポーツの世界から考えるトップマネジメントの形

 先週の記事で、お店スタッフをチームとして捉えると、サッカーチームの考え方や動きと共通する部分があることを書きました。

 今日は、スポーツの世界における指導者のポジションから、私たちコンビニ店舗でのトップ(主体者)のマネジメントの形を考えてみたいと思います。

 スポーツの世界では、競技種目によって試合中の指導者(監督など)のポジションは異なります。

 野球では、監督は基本的にベンチに座っていて、選手への指示はコーチ経由で出すことが多いように思います。しかし、判定をめぐる問題などでトラブルが起きたときにはグラウンドに走り寄る姿も見られます。野球で面白いのは「選手兼監督」といって、試合に出てプレーをする監督がいることです。

 サッカーバスケットなどは、監督はピッチやコートの外に立って直接選手に声をかける姿がよく見られます。ラグビーは特殊で、監督は観客と一緒に観覧席に座っていて、試合中は完全に選手と離れた場所にいます。

 スポーツでは、監督のポジションは競技種目のルールによって決まってしまいますが、コンビニ店舗での主体者のポジションはどこに置こうと自由です。ですが、お店における主体者の役割主体者自身の考え方によって、ポジションは自然と決まってくるのかもしれません。

 直接現場でスタッフに対して細かく指示を出さないと気が済まないタイプの主体者は、野球でいうところの選手兼監督に近いと言えるでしょう。

 普段の業務はすべてスタッフに任せようとする一方で、日頃のトレーニングや指導に注力するタイプの主体者は、試合を選手に任せて見守るラグビー監督のようだと言えるかもしれません。

 実際のお店では、野球サッカー、バスケットあたりのポジションをとっている主体者が多いでしょう。

 私が理想としていたのは、なぜかラグビー監督のポジションでした。自分の力の無さを省みず、ラグビー監督になろうとして、もがき苦しんでいた店長だったと言えるのかもしれません。

 試合中に直接選手に指導することもできず、選手を信頼するしかない一方で、チームや選手自身の動きや成長を少し離れた場所で確認するラグビー監督の心境は、今の私には少し理解ができるかもしれません。

2015年3月6日金曜日

コンビニチェーン2社の経営統合の報道を受けて

 本日、ファミリーマートと、サークルKサンクスを傘下に持つユニーグループ・ホールディングスの経営統合に向けた交渉が近く始まるとの報道がなされました。

 この2社には以前にも経営統合のための交渉をした経緯があるようですが、もし経営統合が実現すると、店舗数ではセブン-イレブンを若干上回り、売り上げ規模ではローソンを抜いて2位に躍り出ることになります。

 本部としては、統合によって経営の効率化を図ることで、コンビニ業界内での地位を上げようとする狙いがあるものと思われます。報道では、「生き残りを図る」という表現が目立ちます。

 規模を拡大することで、商品開発や物流などのコストが下がり、結果として経営が効率化する(収益が上がる)という本部の狙いは十分に理解できます。しかし、それは加盟店に直接(お金以外の要素も含めて)利益をもたらすものとならなければなりません。本部を含め、収益はすべてお店の現場から生まれているからです。

 具体的には、より販売力のある商品が開発されるようになったり、お店が仕入れる商品の原価率が下がったり、さらには本部に対するチャージ(ロイヤリティ)が低減されたりすることなどが期待されます。

 加盟店にとっては、チャージ(ロイヤリティ)が下がるのが最も望ましいのですが、チャージが下がることで加盟店に対する本部のサポート力が弱まる懸念もあります。本部がこれを選択することはまず無いでしょう。

 私が考える望ましい本部政策の1つは、加盟店の経営の自由度をより高めることです。

 例えば、地方の一部の店舗で深夜営業を休止するなどです。首都圏や都市部とは違い、地方の多くの店舗では深夜時間帯の売り上げは非常に少なく、お店の収益を圧迫しています。

 一定の基準を設けた上で深夜営業の実施を加盟店の任意選択とするなどは、店舗経営の自由度を高めるとともに、経営体質を強化するだけでなく、労働強化の低減にもつながります。

 セブン-イレブンを追いかけて規模の拡大を目指すよりも、加盟店の経営体質強化のために本部の経営資源を振り向けたほうがチェーンとしてのイメージ向上につながり、ひいては加盟希望者の増加にもつながり、結果的にはチェーンとしての売り上げ、店舗数の増加に寄与するのではないでしょうか。

 経営戦略には、「トップの戦略」と「2番手以下の戦略」があります。2番手以下の企業は、トップとは同じ土俵に立たず、トップが真似できない独自路線を追求することが戦略上、効果的であるように思われます。

2015年3月5日木曜日

チーム・マネジメントの考え方とサッカーとの共通点

 私が理想と考えるマネジメントの形の1つとして、「チームによるマネジメントがあります。

 これは、同じ時間帯で働くスタッフを1つのチームとして捉え、作業割り当てを含めたすべての業務をチームが主体となって自律的に進めていくというものです。トップダウンのマネジメントとは対極にあるものと言えるでしょう。

 例えば、同じ時間帯で働くスタッフを1つのサッカーチームとして考えてみるとどうでしょうか。

 ここで、ある架空のサッカー(に類する)ゲームを例に考えてみます。お店のスタッフをサッカーチーム、お客様サッカーボール、レジカウンターをゴールとしてみます。敵のチームはいない代わりにボール(お客様)は複数個あります。

 チームのメンバーは、売り場(ピッチ)補充・品出しや清掃、発注などの仕事を進めなければなりません。ただし、スタッフがいないレジカウンターにお客様(ボール)がいらしたらゴール、すなわち失点です。通常のお客様の動きと同様に、どのくらいの数のボールがいつゴールを狙うかはわかりません。

 要するに、常にお客様の動きに注意を払っていないとお客様をお待たせしてしまう、かといって、レジカウンターの中でお客様を待ち続けていては品出しなどの仕事がはかどらないという現実の状況を1つの架空ゲームとして捉えなおしてみるのです。

 このような状況下で仕事を効率的に進めながら、しかもお客様をお待たせしないようにするためには、スタッフはどのような作業分担で、またどのような配置で仕事をすればよいのでしょうか。

 この考え方そのものが、効率的な作業割り当ての実現に直接つながるものと言えるでしょう。

 その際、スタッフ同士の連携、各スタッフのポジションやフォーメーションはとても重要なポイントになると思いますが、これはサッカーチームにおいても同じことが言えます。

 お店のスタッフに求められる動きや考え方は、サッカーの試合で選手に求められるものとよく似ているのです。

 私がお店にいたときには、このような例え話を時々スタッフにしていました。お店での仕事の進め方をスポーツの世界でのことに置き換えてみると、少しは興味深く感じられるのでないでしょうか。

2015年3月2日月曜日

健康診断のお話

 突然ですが、皆さんは定期的に健康診断などを受けていらっしゃるでしょうか?

 労働安全衛生法という世間ではあまり知られていない法律があるのですが、実はその法律ではスタッフ採用時とその後、1年に1回(深夜勤務者は半年に1回)の健康診断が事業主に義務付けられています。

 この法律は、健康診断にかかる費用などを事業主が負担したり、有給で健康診断を受けさせたりすることを義務付けているというのではなく、労働基準法と関連して、「職場における労働者の安全と健康を確保するとともに、快適な職場環境の形成を促進することを目的とする」趣旨です。

 お恥ずかしい話ですが、私がお店にいたときには自分の受診はさておき、スタッフに対して健康診断の受診を積極的に勧めるようなことは全くしていませんでした。完全に各人の自主性に任せてしまっている状態でした。

 私自身はといえば、自治体の健康診断に申し込みはするものの、忙しさにかまけていつも健康診断をパスする、その繰り返しでした。

 やはり、健康のことを考えれば、法律の規定はともかく、学校で受診できる学生以外の全スタッフにはきちんと健康診断を受けさせるべきと自身の反省をこめて言わなければなりません。

 そこで一番の問題は、健康診断を受けるために開くシフトの穴をどう埋めるかということです。健康診断は当日だけ時間を空けておけばよいというものではなく、食事の制限など前日からの準備が必要なのが厄介です。

 スタッフについては人のやりくりで何とかなるかもしれませんが、お店主体者のシフトの穴を埋めるのは大変です。

 やはり、お店でできることには限度がありますので、こういうときには本部の支援が望まれるところでしょう。

 「年に1日はお店主体者に『健康診断のための休日』を取ってもらうために、本部から応援者を派遣する」などのサポートがあればとても助かります。費用面での補助があればさらに良いでしょう。

 お店に対する今後の本部支援のあり方は、法律の条文にもあるように、お店で働く人の健康と安全を確保し、快適な職場環境の形成を促進するものがより望まれるのではないでしょうか。